El CIO debe ser creativo si quiere encontrar al mejor talento

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Frente a una crisis de talentos, los CIO están usando cualquier método de los medios sociales y videoconferencias para crear una relación positiva con los reclutas universitarios, desarrolladores y directivos con el fin de ganar talento y proteger el que ya existe.

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Antes de contratar a Clay Johnson en General Electric en 2014, el CIO global de Boeing, Jamie Miller,  no se quedó únicamente con las referencias que había escuchado de ella y fue más allá, pues consultó a todas las personas que habían trabajado con ella para conocer sus principales habilidades.

 

Johnson, quien es ahora la CIO mundial de la división de Energía y Agua de GE, se sintió un poco desconcertada al pensar que quizás no era la adecuada para el puesto, sin embargo, lo que no sabía es que estaba a punto de convertirse en la nueva gerente de tecnología de la empresa. Después de todo, Miller debía seguir el protocolo de revisión de perspectivas.

 

“Este tipo de procesos son clave para conseguir la persona adecuada y a veces hablando con alguien que la conoce bien, va a conseguir mucho más de la historia sobre cómo trabaja, cómo interactúan con la gente y un montón de otros elementos importantes” apunta Johnson, luego de haberlo entendido .

 

La contratación de los mejores talentos de TI es hoy más difícil que nunca, los directores de tecnología se enfrentan a una oferta limitada. Los CIO también debe ejercer la diligencia debida significativa acerca de quiénes eligen para las funciones en el departamento de IT.

 

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 El costo de la sustitución de un empleado es de entre 100 % y 300%  más caro que el del salario del trabajador saliente, dice el analista de Gartner, Lily Mok. Los CIO deben superar estos obstáculos, mientras construyen productos o personal de apoyo a gran velocidad en una era de rápido cambio tecnológico.

 

Los CIO usan todas sus cartas en la búsqueda de talentos

 

Los candidatos ponen naturalmente sus mejores referentes hacia adelante, ofreciendo sólo aquellos que proporcionará recomendaciones brillantes. Pero los directores de TI, que saben que es hasta que los empleados comiencen a trabajar donde se desnudan las verdades habilidades, están utilizando las redes sociales, videoconferencias y un poco de creatividad para investigar a sus trabajadores.

 

Cuando el CIO de VMware, Iyer Vasco,  considera a un candidato, él apunta hacia su lista de contactos gerenciales y socava en LinkedIn para encontrar personas en común que den fe del solicitante al puesto.  “El mundo está tan conectado en estos días”, afirma Iyer. “Usted solía ser capaz de ocultar elementos importantes, pero dos clics en LinkedIn y va a encontrar a alguien que conoce a la persona”.

 

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Cuando Iyer se conecta con esas fuentes, trata de determinar si esa persona va a ser buena opción para su empresa. Por ejemplo, si está buscando un “programador de hard-core”, quiere recoger la evidencia anecdótica si un candidato es un apasionado de la codificación o si simplemente dijo que les gustaba programar para conseguir el trabajo.

 

Malla cultural es clave en la contratación

 

Adaptarse a la cultura es la parte difícil, afirma Veresh Sita, CIO de Alaska Airlines. Sita persigue “entidades conocidas” en el sector de las TI para hablar con los proveedores y socios, utiliza LinkedIn para comprobar a los candidatos y un programa de referencia empleado para la caza de sangre fresca.

 

Para el proceso de entrevista, Sita involucra a los solicitantes en grupos de clientes potenciales en un ejercicio que los obliga a resolver un problema juntos y presentar sus resultados, con el objetivo general la intención de demostrar su capacidad para trabajar con otros. Los candidatos para puestos clave se reúnen con los consultores que se especializan en el comportamiento organizacional y la psicología industrial.

 

“Ellos saben el tipo de persona que sería un ajuste para mi cultura de equipo”, asegura Sita. Conforme los candidatos comienzan su empleo, Sita y su equipo evalúan de forma proactiva su desempeño durante los primeros 30, 60 y 90 días en el trabajo, en busca de señales de alerta. Los candidatos no tienen idea de su trabajo en este sistema, que dice Sita ha sido eficaz para nueve de cada 10 empleados. “Como líderes, tenemos que asegurarnos de que hemos hecho una buena elección”, dice Sita. “La última cosa que queremos hacer es ver una bandera roja en la semana 1 o 2 y no hacer nada al respecto”.

 

Para Johnson de GE, conseguir talentos jóvenes es también una prioridad. Pero es difícil de llevar a cabo la debida diligencia en los estudiantes de pregrado con hojas de vida dispersas, “todo el LinkedIn en el mundo no va a ayudar cuando no hay referencias para contactar”, arguye.

 

Johnson se apoya fuertemente en el programa de Liderazgo TI de la empresa, un programa de entrenamiento de rotación de dos años que incluye a los graduados universitarios recientes para adquirir experiencia en TI.

 

Él entrevista personalmente los candidatos para este programa a través de Google Hangouts. Posteriormente en el transcurso de 30 a sesiones de 45 minutos, Johnson consigue tener una perspectiva más amplia sobre los intereses de sus empleados, así como las tendencias tecnológicas que más le llaman la atención.

 

Una vez que se les ofrece el puesto, Johnson asegura que se les da un tiempo para que valoren la oferta y decidan si quieren trabajar para GE o quieren la oportunidad en otra empresa. “Se debe ser empático con los potenciales trabajadores, porque la guerra por el talento fresco es brutal”, concluye.

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