¿Cómo se asegura que contrató al mejor colaborador?

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Algunas organizaciones, como Pinterest y SPLICE, proveedora de software de experiencia del cliente, abordan la contratación de personal realizando “entrevistas culturales” para asegurarse de que las fortalezas y las cualidades de las personas contratada.

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Determinar cuán bien un candidato se integrará en la cultura del equipo existente es uno de los desafíos que se enfrentan a la hora de reclutar y contratar talento.

“Es algo que los equipos deportivos entienden bien. No solo es importante que un miembro sea genial; lo que conduce al éxito, en realidad, es la forma en que los integrantes se apoyan, se inspiran y se conectan”, dijo Tara Kelly, CEO de SPLICE.

¿Cómo lo hace SPLICE? Kelly dijo que, con tres oficinas en ciudades distantes geográficamente una en Calgary, una en Toronto y una en Chicago, es fundamental que se maneje en forma eficiente para no hacerle perder tiempo a nadie, pero que sea lo suficientemente exhaustivo para evaluar bien a los candidatos.

“Estas entrevistas siempre se hacen personalmente y pedimos tres personas de cada oficina; nueve en total. Tenemos una planilla que incluye nuestros valores principales y nuestra misión. Cada persona puede proponer las preguntas que siente que revelarán en qué medida los valores y la misión del candidato se alinean con los nuestros”, explicó Kelly.

Entonces, el proceso general es algo así: las impresiones de los entrevistadores se registran en la planilla. Después de la entrevista, se hace un conteo de los puntuajes y las impresiones, esto se usa junto con información sobre aptitudes, experiencia y conocimientos como base para decidir las contrataciones.

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Kelly y su equipo fueron afinando el proceso. Por ejemplo, comentó que antes se solía hacer una serie de preguntas estándar en la entrevista, pero eso daba lugar a un nuevo problema que había que resolver.

“Solíamos usar preguntas estándar del tipo ‘Dígame algo de lo que esté verdaderamente orgulloso’ o ‘Dígame algo en lo que es realmente bueno’, pero nos dimos cuenta de que ni los entrevistadores ni los candidatos tenían espacio para ser auténticos. Estaban leyendo un guión, esforzándose por hacer la pregunta ‘perfecta’, y eso hacía que el candidato se esforzara por lograr la respuesta ‘perfecta’; no eran honestos”, añadió Kelly.

¿Cómo evaluar las respuestas?

Ahora, SPLICE deja que los entrevistadores armen sus propias preguntas que los puedan ayudar a llegar al corazón de los valores, la ética de trabajo, las aptitudes para trabajar en equipo y las habilidades comunicacionales de un candidato.

“Uno de nuestros valores centrales como compañía es ‘Creemos que puede ser mejor’. Entonces, un entrevistador pregunta algo como ‘¿Ha hecho que algo fuera mejor?’, y eso puede significar que el candidato inició una campaña de recolección de alimentos para las personas sin hogar en su comunidad. O que reclutaron gente para el club de jardinería. O que reformularon el programa de padres y madres voluntarios de la clase de jardín de infantes de su hijo. No tiene tanto que ver con el asunto de la respuesta, sino con estar abierto al cambio y a impulsar ese cambio personalmente”, afirmó Kelly.

Los desafíos

Hacer tanto hincapié en la cultura comporta algunos retos, como una tendencia a excluir el análisis estructural y cuantitativo en favor de los instintos. Eso puede ser tan unilateral como no tomar en cuenta en lo más mínimo la adecuación cultural.

“Tratamos de lograr un balance entre tener una estructura para poder tomar decisiones basadas en evidencias y poder tener conversaciones naturales y auténticas. Queremos tomar en consideración no solo aptitudes y experiencia, sino llegar a la persona detrás del currículum, detrás del traje”, dijo Kelly.

También se debería evitar confundir la personalidad de un candidato con su pertinencia cultura. Es fácil confundirlos: esta es una de las trampas más grandes en las que se puede caer al enfocarse en la adecuación cultural. Si el proceso de entrevista tiene una estructura que no alcanza y no se pone suficiente énfasis en las aptitudes, la experiencia y el conocimiento, se podría excluir a candidatos estelares que simplemente no tienen los mismos rasgos de personalidad que otros en la empresa.

“En general, soy escéptico con respecto a los intentos de adivinar si alguien encaja en una cultura dada. En muchos casos, solo estás preguntando si alguien “encaja”, y eso empieza a alejarse de si puede o no hacer un trabajo. Por ejemplo, si yo digo palabrotas como un marinero, y la cultura es muy formal, sí, tal vez no encaje. Por el contrario, si en la empresa son todos una parva de blasfemadores acérrimos y yo soy muy correcto y trato de mantener cierto nivel, podría ser percibido incorrectamente como pasivo, como alguien que no es sólido, que no habla fuerte y, por lo tanto, no puede hacer las cosas, aunque esto no sea cierto. Tratar de encontrar a alguien que encaje en esa cultura puede dar como resultado descartar a alguien que sería un gran empleado”, explicó Todd Raphael, editor en jefe de ERE Media. 

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Y hay que recordar, agregó Raphael, que las personas se adaptan y pueden cambiar su comportamiento o enmascarar aspectos de su personalidad que parecen no encajar. “Como en mi ejemplo de las palabrotas, la cultura a veces dice más sobre una compañía que sobre lo que le falta a un individuo”, afirmó. 

La base es la confianza

La parte más difícil de enfatizar la cultura en el proceso de contratación es la confianza que requiere en todos los niveles de la organización. Cuando les piden a los gerentes de contratación y a los potenciales colegas del candidato que lo entrevisten y evalúen si encaja en la organización, los altos ejecutivos están depositando su confianza en su criterio y tienen que atenerse a lo que decidan. A los ejecutivos puede resultarles difícil adaptarse a eso.

 

“Lo que más dificultad nos causa es cuando, como equipo gerencial, queremos anteponernos al resto del personal. Lo hicimos dos veces en cuatro años: una vez funcionó y otra no. Lo que aprendimos de ambas experiencias es que, al hacerlo así, estamos depositando nuestra confianza y nuestra fe en estos gerentes y el personal”, dijo Kelly. Comprometerse con un proceso de entrevistas culturales los obligó a ella y a su equipo a observar cuánto creían en verdad en su grupo y cuánto valoraban y confiaban en sus aportes y opiniones.

“Sería muy fácil hablar sobre cómo queremos que los gerentes y los colegas contribuyan a la contratación pensando en la cultura, pero luego anular sus decisiones si no estamos de acuerdo. Pero no es así como queremos que funcione nuestra compañía. Si hay alguien en el equipo cuya opinión no valoramos, entonces, tal vez tengamos que mirarnos a nosotros mismos como cultura o necesitemos reevaluar por qué pensamos que encajan en nuestro equipo. De eso se trata todo esto”, finalizó Kelly.

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