¿Cómo integrar exitosamente PMBOK con PRINCE2?

Patricio Espejo López, educador y consultor senior internacional

Si bien el continente americano ha seguido casi ciegamente al Project Management Institute (PMI) en lo relativo a la Gestión de Proyectos y la mayoría de los  profesionales han optado por obtener su certificación PMP, en el resto del mundo no es así.  En Europa y Asia, las personas se certifican tanto en PMI/PMBOK® como en PRINCE2®, porque al combinar ambas mejores prácticas logran una mayor capacidad de hacer en su hacer con proyectos.

La  contribución de PRINCE2® es extensa, pero creo que vale la pena destacar las tres siguientes:

1.  Aporta Principios y Temas que propone sean considerados durante todo el ciclo de vida de un proyecto.  Estos principios y temas permiten establecer una perspectiva particular desde donde concebir y ejecutar proyectos con sentido estratégico para una organización, algo que acota el amplio espacio que deja el PMBOK® al dejar su definición de proyecto abierta a cualquier tipo de proyecto.

2. Distingue entre la Dirección y la Gestión del Proyecto, removiendo de la gestión del proyecto la dimensión física relativa a la conducción Técnica del mismo.  Reconocer estas dimensiones es algo muy poderoso, pues permite establecer claramente compromisos diferenciados con la Alta Dirección y el equipo gerencial por una parte; y, con la Gerencia del proyecto y los responsables técnicos, por la otra, coordinando adecuadamente todo el poder organizacional en la generación del éxito de sus proyectos.

 5 Beneficios diferenciales para la Organización

PRINCE2® define sólo 7 procesos para dirigir y gestionar cualquier proyecto. La versión 5 del PMBOK® define 47 procesos, no para la gestión del proyecto, sino que para la gestión de las 10 áreas de conocimiento que considera que todo responsable de proyecto necesita aplicar.

Como se puede apreciar, son enfoques totalmente distintos, con propósitos diferentes, pero que actúan y contribuyen al mismo fenómeno (proyectos), por ello es que resultan complementarios.

  Al integrar ambos aportes, y escoger por ejemplo usar los procesos de PRINCE2® para la dirección y gestión, un responsable de proyecto puede simplificar y potenciar su hacer en este sentido, pudiendo todavía utilizar discrecionalmente, todos o parte, de los 47 procesos del PMBOK®  para gestionar las áreas de conocimiento que va a utilizar, en la medida que le sea necesario.

1. El proyecto es dirigido y gestionado desde que es una iniciativa. Hay un proceso específico cuyo fin es lograr la aprobación del proyecto.  Una vez que el proyecto es aprobado, hay otro proceso para iniciarlo.

2. Al distinguir diferentes dominios en un proyecto es posible establecer responsables idóneos en cada uno de ellos. El dominio técnico queda a cargo de un Líder técnico; y la dirección, a cargo de un Ejecutivo de alto nivel, único responsable del proyecto, quien a su vez define un espacio acotado de gestión que pone a cargo del conocido Líder de Proyecto  (o PM como se le suele llamar por sus iniciales en inglés).  

De esta manera, se asegura contar  con alguien de nivel ejecutivo a para dar dirección, hacer que las cosas sean viables/controlables y muy especialmente tomar las decisiones difíciles.  El PM por su parte, recibe todo el empoderamiento para gestionar y decidir dentro de los rangos de tolerancia definidos por la dirección del proyecto.  De igual forma, el líder técnico tiene todo el poder para utilizar a su discreción sus conocimiento para la construcción de el/los producto(s) comprometidos.

1. El concepto de valor a utilizar, permite determinar y luego evaluar el valor realmente obtenido con el proyecto, en función de los resultados que generan los beneficios, que proveen los productos construidos por el proyecto.

2. Hay diferentes roles en el equipo de proyecto, según el tamaño y complejidad del mismo. De esta forma,  los responsables del proyecto pueden concentrarse en las acciones de dirección, gestión y coordinación humana, dejando las demás tareas (ej.: capturar datos, generar reportes) a cargo de personal de soporte.

3. Al seguir los procesos de PRINCE2®, se asegura poner un cuidado especial en los momentos críticos del ciclo de vida de un proyecto. Ej.: los cambios de fase.

5 Beneficios diferenciales para el Responsable de Proyectos

1. Aumentar su capacidad personal para obtener los resultados comprometidos en su hacer de proyectos, al poder desarrollar nuevas formas de hacer, efectivas y eficientes, a partir de los nuevos conceptos adoptados.

2. Percibir en los proyectos la presencia de patrones que antes no podía identificar, y por lo tanto, atender adecuadamente, por el simple hecho de operar desde otra perspectiva.

3. Establecer diferenciación, por mayor valor agregado, respecto a otros colegas.

4. Mejorar su calidad de vida, al lograr hacer más con menos esfuerzo.

5. Ser reconocido por los demás como un profesional exitoso, con quien vale la pena trabajar y a quien se le puede confiar proyectos críticos.

Hay consenso en que la metodología que en definitiva se defina para trabajar, con sus técnicas y herramientas, es importante sea aplicada consistentemente en todo proyecto de la organización.

Por lo general, esto se logra a través de una Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés), una unidad que   cada día vemos más en las organizaciones, razón por la cual quiero completar este artículo con algunas reflexiones acerca de sus funciones.

De las diferentes funciones posibles de atribuir a una PMO, las que me hacen más sentido, son:

1. Definir el marco metodológico a utilizar, basado en principios y conceptos que den sentido y contexto a Procesos basados en Tecnología y ejecutados por Personas emocional y técnicamente preparadas. 

2. Hacer seguimiento a proyectos con fines de soporte y/o control. Esta es una función cuyo enfoque creo debe orientarse a prestar un servicio a quienes realizan proyectos, ej.: hay tareas administrativas que pueden ser asumidas por la PMO, para que así las personas a cargo de proyectos, empleen su tiempo en dirigir, gestionar y/o ejecutar; y, dado que el rol de control de calidad debe ser realizado por alguien externo a la gestión/ejecución de un proyecto, bien puede ser realizada por la PMO, o alguien externo, contratado por la PMO para tal efecto.  La opción de contratación externa del aseguramiento de calidad cada día toma más adeptos, pues añade el poder de una mirada experimentada, fresca e independiente de la estructura y cultura interna.

Me parece que el camino a seguir está claro y la buena noticia es que hoy contamos con lo necesario para introducir rápidamente todo este tipo de innovaciones en nuestro hacer de proyectos. 

Lo que veo que cuesta, es que el asunto llegue a los niveles decisorios adecuados, de manera que el mensaje que provenga de ellos ya no sea el habitual de fijación de metas y restricciones presupuestarias, sino que esta vez incluya el invertir parte del presupuesto en algo que es absolutamente necesario para lograr las metas establecidas.

 

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