Motivando en la organización moderna

Patricio Espejo López, educador y consultor senior internacional

A mayor complejidad y ante la necesidad de un mayor compromiso los métodos tradicionales de incentivos han dejado de funcionar.  La respuesta está en comprender a esta nueva casta que hoy llamamos trabajador intelectual y en identificar y cultivar los motivadores que sean de su interés.

Ha llamado mi atención leer diferentes publicaciones en las cuales se destaca que las formas tradicionales de motivación han dejado de funcionar en la organización moderna.  Si queremos explicarnos la razón, necesitamos reconocer que hemos pasado de organizaciones basadas en el trabajo manual de gente poco calificada, a organizaciones basadas en el trabajo intelectual de gente cada vez más calificada.

La gestión del siglo XX, utilizó como esquema organizacional base una relación amo-esclavo, evolucionada a jefe-subordinado.  Las conquistas sociales crearon el sueldo o salario, con el fin de cubrir específicamente las necesidades básicas del individuo y lo convirtieron en un derecho adquirido por el sólo hecho de estar en la nómina y presente en un lugar físico.  Sin embargo, hacia finales del siglo, la compensación fue perdiendo su rol motivador, haciendo necesario concebir nuevas formas de motivación, generalmente del tipo premio-castigo.

Creo que para encontrar las nuevas formas de motivación que nos funcionen de este siglo en adelante, debemos primero reconocer el surgimiento de este Trabajador Intelectual, como perfil preponderante en la organización moderna.  Esta es una casta que surgió a finales del siglo XX y que llegó para quedarse.  Algunos de sus exponentes son: técnico dental, contabilista, analista y programador de sistemas, operador turístico, técnico en rayos X, paramédico, paralegal, especialista certificado en redes y telecomunicaciones, y cada día se requerirá de más.

Algunas de sus características más relevantes son:

1. Gran parte de su actividad es cada día menos manual y se les reconoce que su aporte proviene del conocimiento adquirido que la otorga capacidad de hacer.   

2. Su condición no puede ser heredada o arrebatada.  A diferencia de los que sólo tienen un oficio (albañil, peluquero, taxista, etc.), deben aprobar un programa de estudios formal y reconocido, adicional a su formación escolar base, de menor extensión al requerido para el grado universitario (generalmente 2 años), o  bien, culminar exitosamente procesos de certificación avalados por instituciones reconocidas.

3. Se consideran a sí mismos profesionales y se identifican con su profesión.  Son participantes naturales y activos en la comunidad formada por sus colegas y sector donde se desempeñan, algo que trasciende los límites de la empresa, incluso de país.

4. La educación formal no les es suficiente, necesitan de una educación continua, sus áreas de especialidad evolucionan muy rápido, por ello requieren estar “conectados” a las fuentes donde se publica y enseña lo nuevo en su especialidad.

5. No encajan en el concepto de jerarquía de jefe-subordinado utilizado por tanto tiempo, pues su conocimiento procede o no, en un hacer determinado.   Ellos hacen cosas que sus jefes, o profesionales con grado académico mayor, no pueden hacer y por ello se vuelven indispensables, algo que hace que este tipo de relación jerárquica haya dejado de sernos útil.  

6. Tienen movilidad, es decir, pueden moverse constantemente en el mercado laboral.  A mayor nivel de especialización, mayor demanda por su hacer y mayor ambición personal de no dependencia.  Para algunos hará sentido visualizar una carrera en una organización, para otros buscar la práctica interdependiente.  Para formar parte de una organización, necesitan sentirse orgullosos de pertenecer, para así sentir que son parte de ella y no propiedad de ella, algo que sólo es posible cuando el individuo encuentra sentido propio en el hacer colectivo, generando así de manera espontánea y continua el deseo de querer estar ahí.

7. El dinero es importante para ellos, sin embargo la expectativa de la mayoría no es ser ricos, sino más bien tener la seguridad financiera que les brinde un bien-estar, algo que va más allá de las necesidades básicas de sustento y seguridad, entre ellas, cabe destacar una deseada respetable inserción social.

¿Qué implicaciones tiene esto? 

a) No podrán ser representados bajo la antigua figura del Sindicato.

b) No podrán ser contratados de una única forma.  Nuevas relaciones deberán nacer, ya no basadas en la dedicación de tiempo y la dependencia, sino más bien, en un desempeño autónomo-responsable que genere aportes requeridos de acuerdo con ciertos niveles de satisfacción declarados por la organización.  Lo que hará esto más difícil, será que estos aportes en ocasiones serán abstractos y no posibles de evaluar con los habituales métodos de medición, (ej.: identificar y atender conflictos).

c) Los esquemas de compensación actuales (sueldo, bonos, acciones, prestaciones, beneficios, capacitación, etc.) no serán suficientemente atractivos, seguirán siendo apropiados para los niveles de principiantes, pero en su evolución y desarrollo, las personas querrán acceder a esquemas más parecidos a los de la práctica independiente, donde no sólo las compensaciones que generan beneficio económico son atractivas, sino que surgen otras como el lugar de trabajo, horario de trabajo, reconocimiento, y similares.

d) No podrán ser actualizados en su especialidad de manera continua sin la ayuda de la tecnología, esto es, por razones de asequibilidad económica y por la dedicación del tiempo requerido para ello.

e) La autonomía responsable deberán ganarla, para lo cual deberán desarrollar ese tipo de habilidades hoy llamadas “soft skills”, entre las cuales cabe destacar: la maestría personal, la habilidad comunicacional para relacionarse adecuadamente con otros, la capacidad de adaptación continua al medio, el liderazgo, coaching, mentoring, innovación, etc.

Todo esto apunta a una sociedad compuesta esencialmente por Seniors y Juniors que operan en armonía, en espacios de confianza, en los cuales cada quien está a gusto.  Donde los jefes han evolucionado a ser coaches y mentores que sacan lo mejor de la gente a su cargo para lograr las metas colectivas que se propongan.

Es en este nuevo ambiente donde las nuevas formas de motivación deberán surgir, tomando en consideración las características e implicaciones comentadas anteriormente.  

A modo de ejemplo, algunas cosas que pudieran funcionar:

1. Reconocimiento de sus niveles de competencia, en dominios de acción determinados, de una manera que le sea significativa en lo referente a prestigio y estatus: divulgación pública, acceso a ciertos privilegios (ej.: acción de club), etc.

2. Fomentar la autonomía con autoridad real para tomar decisiones en los espacios de coordinación y control a su cargo; y, el involucramiento e impacto real de sus recomendaciones en las decisiones que les afectan, e incluso en aquéllas que aporten a la conducción de la organización.

3. Diseñar procesos en donde su actividad implique hacer cosas interesantes, sea por lo que hace, con quien(es) se relaciona, lo que conoce (lugares) o aprende, o por el tipo de retos que decida acometer.  En lo posible, hacerlos rotar por la organización, de equipos de trabajo; evitar que caigan en la rutina.

4. Hacer de la organización un espacio de confianza, respeto y de múltiples oportunidades, donde cada individuo pueda sentirse “feliz”.  Una de las concepciones de felicidad que me parece útil para aplicar aquí, es que podemos entender la felicidad de un individuo como una mezcla de tres factores: bienestar; realización de fortalezas y de talentos; y, el lograr ser parte de algo más grande que uno.  Para esto, se requiere brindarles buenas condiciones de trabajo y desarrollar una cultura organizacional que celebre sus éxitos y esté basada en valores tales como: humildad, equidad, reciprocidad, transparencia, agradecimiento, amabilidad, orientación al servicio, entre otros.  Esta es la base para poder convivir en un clima organizacional de vibras positivas tales como: la auto-motivación, el optimismo, la alegría, el apego, la responsabilidad-cumplimiento, etc.

5. Demostrar interés en el individuo, realizando acciones concretas para incentivar y guiar su auto-realización a través de la definición y desarrollo continuo de sus habilidades y competencias, buscando satisfacer las necesidades de los roles que la organización defina.  Al hacerlo, buscar el adecuado balance en el desarrollo de las competencias intra/interpersonales, como la auto-motivación, liderazgo, negociación, etc.; y, las competencias técnicas necesarias para el trabajo.

6. Las compensaciones económicas, siempre serán bien recibidas.  En términos de motivación, el esquema de doble componente es el más adecuado a partir de cierto nivel.  Hay un ingreso fijo, acorde con el mercado, para cubrir las necesidades básicas; y, un ingreso variable en función del desempeño en el logro de metas individuales y colectivas.

7. Proporcionar información interna y del entorno de su organización para que la gente se sienta orgullosa de pertenecer a ella y visualice futuro en donde diseñar el suyo propio, para así avivar la pasión en lo que hace y surja la fidelidad y el compromiso necesario para brindar servicios que deleitan a quienes lo reciben.

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