¿Cómo hacer de la gestión de talentos una tarea natural del departamento de TI?

Editorial IT NOW

El contar con un personal de alto potencial es un lujo que las empresas no pueden dejar pasar

CIO

Andy Newsom, Vicepresidente senior y CIO de CSL Behring compañía de ciencias de la vida global, explicó cómo hacer de la gestión de talentos una parte de la cultura del departamento de TI.

Newsom narró que al convertirse en CIO de CSL Behring, eran una organización de TI federada con siete equipos de TI, donde cada uno le respondía a una organización empresarial de TI. La primera decisión como CIO fue unificar todos esos grupos en una sola organización empresarial de TI, necesitando a partir de ese momento un personal que pudiera manejar la empresa a nivel global.

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 Como parte de la iniciativa, Newsom, se asoció con los líderes de recursos humanos de la empresa para desarrollar un enfoque alineado a la gestión de talento, dedicando como mínimo 15% de su tiempo al talento.

La función del equipo de liderazgo de TI es analizar el talento en una base trimestral, como mínimo, cuestionándose ¿Quiénes son los empleados que se desempeñan mejor?, y a partir de ahí determinar quiénes son lo mejor de lo mejor, los de más alto potencial.

Los de alto potencial se diferencian de lo que se desempeñan mejor, por su potencial para crecer hacia las posiciones de mayor liderazgo. Al identificarlos, se les incluye en un plan de sucesión.

Por su parte, aquellos que tienen el peor desempeño, es decir aquellos que no contribuyen como se espera con el crecimiento de la empresa, se les contacta para brindarles comentarios constructivos, de apoyo y oportunidades de crecimiento.

La mayor parte de los gerentes prefiere no lidiar con aquellos que no contribuyen de manera óptima, y los dejan donde están. El programa de CSL Behring se asegura de trabajar también con ellos.

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“Al tratar con los de bajo rendimiento, los de alto rendimiento y los de alto potencial de forma consistente y programada, podemos retener a la gente correcta. El mercado de talentos es pequeño y lo último que queremos es que los de alto rendimiento o los de alto potencial se vayan”, recalcó Newsom.

¿Cómo hacer al equipo de liderazgo responsable de la gestión de talento?

Newsom es claro al explicar que él extiende a sus gerentes su conjunto de objetivos los cuales incluyen gestión de talento. Y se mide su trabajo analizando la participación activa de los gerentes en las sesiones de revisión de talento.

En las sesiones de talento, se revisan los perfiles de los “altos potenciales”, aquellos que podrían ascender al menos dos niveles en los próximos años y se discute sobre la persona y cómo desarrollarlo como equipo. Entre más participación haya más productiva fue la sesión.

Habilidades de los de alto rendimiento

 Una parte primordial del liderazgo empresarial es la colaboración. En una compañía global, el no ser capaz de trabajar en equipo es un problema, el cual también recaerá en los clientes. Además de la colaboración, la influencia, la asociación y la capacidad de dar un extra para apoyar la estrategia de la empresa, son aspectos importantes que deben poseer este tipo de personas.

Por su parte, Newsom puntualizó que se encuentran desarrollando un modelo de competencia para medir el liderazgo empresarial, sumado a esto están juntando todos los planes de desarrollo de competencia de liderazgo empresarial y creando un conjunto de preguntas para futuras entrevistas.

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