Las 6 claves de la transformación digital de Matson

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La consolidación de TI y los esfuerzos de transformación digital de la empresa naviera generaron eficiencias masivas. Un esfuerzo posible gracias a seis elementos cruciales.

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Matson (anteriormente Matson Navigation) es una organización con ambiciones globales. La empresa de transporte público de 135 años de edad ha seguido transformándose de una institución regional hawaiana a un jugador multirregional. Su expansión en el Pacífico (desde Alaska hasta Guam y desde Nueva Zelanda hasta China) ha sido rigurosa por donde se vea.

Su éxito no solo se basó en establecer nuevas rutas comerciales, sino también en cumplir con la obligación corporativa de “hacerlo sin diluir nuestra marca, sin erosionar los márgenes y sin dañar la experiencia del cliente“, señaló Peter Weis, vicepresidente y CIO de Matson Inc.

La expansión regional estaba unida en un nivel tecnológico con la necesidad de una “versión única de la verdad” a través de una plataforma unificada, dijo Weis. En esta plataforma, un único conjunto de reglas comerciales dictaría cada envío de Matson, desde el inicio de la orden hasta el cumplimiento y el pago.

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Permitiría conciliar rápidamente los reclamos y los problemas del servicio al cliente, así como unificar los análisis de la empresa a lo largo de miles de millas náuticas.  

Hace casi una década, cuando el esfuerzo de consolidación de TI comenzó en serio, la compañía había confiado durante mucho tiempo en computadoras centrales de IBM, servidores de rango medio AS/400 y PC basados ​​en DOS. Weis y su equipo finalmente se decidieron por una plataforma Java 2 estándar, en gran parte de código abierto, Enterprise Edition (J2EE).

“Pensamos de forma abierta. Pensamos estándar. Pensamos en no quedarnos encerrados. Resultó ser simplemente un conjunto espectacular de decisiones “, añadió Weis.   

El enfoque de Matson fue diseñado para minimizar los costos anticipados de cambiar la tecnología. Esta estrategia coincidió con la maduración del mercado de tecnología de la nube empresarial. En última instancia, Matson redujo sus costos operativos de TI en un 50%, cerrando sus cuatro centros de datos locales y moviéndose a Amazon Web Services (AWS) en 2016.

Los 6 componentes de una transformación digital

Weis explicó que hay seis componentes interrelacionados de cualquier transformación digital, que él define como “hacer cambios a un nivel de escala tal que casi nada sea igual”. Durante la expansión global de Matson y la consolidación de la plataforma, Weis necesitaba asegurarse de que su equipo de TI estuviese ejecutando los seis componentes simultáneamente.  

1.El mapa de ruta

Weis enfatizó que la transformación digital no puede ocurrir sin una visión comercial convincente e inquebrantable. Matson había sido una parte familiar del paisaje de negocios de Honolulu desde 1882. El CEO y la junta reconocieron, sin embargo, que el regionalismo histórico de la compañía solo ofrecía oportunidades de crecimiento limitadas. Ellos, por lo tanto, articularon una visión de expansión en el Pacifico

A pesar de una plétora de marcos de industria flojos y una ráfaga de reglamentación, las grandes organizaciones de servicios financieros en los Estados Unidos operan esencialmente sin ningún estándar de riesgo para la ciberseguridad.

El CEO y la junta directiva son los responsables principales de establecer y mantener la visión comercial. El CIO, a su vez, es responsable de identificar objetivos tecnológicos específicos basados ​​en esa visión. Para Weis, esto finalmente significó trasladar 15 grandes proyectos y 60 proyectos más pequeños a la nueva plataforma tecnológica de Matson, desconectando gradualmente las piezas de la batería tecnológica heredada de la compañía.

2.El conjunto de tecnologías

Matson se benefició enormemente de su adopción de una plataforma J2EE, complementada con herramientas de código abierto siempre que fuera posible. Invertir en tecnología nunca debería ser una apuesta; es, sin embargo, un riesgo calculado.

Para mitigar ese riesgo, Weis insistió en la necesidad de una conexión lógica entre la hoja de ruta de la empresa y un conjunto de características determinadas. También enfatizó en la importancia de la agilidad.

En 2009, cuando la transformación de Matson estaba cobrando impulso, AWS tenía solo 3 años. No obstante, gracias a la flexibilidad de la arquitectura de su arsenal tecnológico, Matson pudo adaptarse más fácilmente y asociarse con AWS.

“Cualquier empresa, después de definir su hoja de ruta, debe tener las tecnologías correctas sobre las cuales construir. No preveíamos que AWS vendría y haría lo que ahora está haciendo cuando comenzamos. Pero no es una coincidencia que la entrada en el alojamiento en la nube haya sido en gran parte sistemas con arquitectura J2EE de código abierto Java, porque ha demostrado ser la mejor plataforma sobre la que se puede construir “, afirmó Weis. 

3.Conjuntos de habilidades organizativas

Matson ha pasado por un ciclo de innovación de varios años. Weis dijo que este esfuerzo a largo plazo habría sido insostenible sin enfocarse en las habilidades que impulsarían el negocio, al tiempo que ha creado una sensación de comunidad auténtica para retener el talento.

“La clave para ejecutar un ciclo de transformación tan largo se centraba realmente en lo que yo llamaría innovación sostenible. Esto no es innovación exhaustiva donde trabajas en un proyecto durante seis meses o un año, y todos quedan exhaustos o se dirigen a Maui durante dos semanas con la esperanza de rejuvenecer o actualizar su CV”, añadió Weis.

A Weis le gusta interactuar con sus colegas, y esto proporciona el beneficio adicional de ayudar a mantener a personas calificadas dentro de Matson. Le gusta enviar notas escritas a mano para felicitar a los empleados: un arte perdido en la era digital. Y mantiene las cosas en perspectiva.

4.Gobernanza

Weis reconoció plenamente la importancia de la gobernanza formal. En Matson, esto incluye el Comité Ejecutivo de TI, que establece la dirección y aprueba la financiación de alto nivel, así como los comités operativos de nivel medio y la supervisión a nivel de proyecto.

Al mismo tiempo, para cada pieza formal del marco de gobernanza hay un elemento informal. En la mayoría de los casos, esto implica colaborar con compañeros que no pertenecen a la TI, sobre cómo aprovechar al máximo la tecnología o cómo proporcionar el patrocinio ejecutivo en un proyecto. Se debe educar a colegas y compañeros de forma privada y útil sobre los detalles.

Este énfasis en la colaboración de TI entre empresas se ha extendido a la compensación. Durante la transformación de Matson, hubo un impulso exitoso de varios años para vincular las bonificaciones ejecutivas en parte a la finalización exitosa de los objetivos de TI.

5.Habilidad para las finanzas corporativas

Durante cualquier transformación, los líderes de TI deben ser administradores sensatos de los fondos de la compañía.

“Esto es muy importante cuando haces una transformación de varios años, porque tienes que ser despiadado para ahorrar dinero y luego tienes que ser un inversor sagaz que apuesta por la tecnología adecuada, contratando los tipos adecuados y eligiendo las herramientas tecnológicas apropiadas”, explicó Weis.

Weis también reconoció que sin la aplicación práctica diaria de los principios de finanzas corporativas, los departamentos de TI corren el riesgo de ser relegados al segundo plano.

Matson, por lo tanto, requiere que los empleados de TI tomen clases de finanzas corporativas para asegurarse de que están contribuyendo en las discusiones financieras internas. Además, el departamento de TI coloca libros de finanzas corporativas en los escritorios de los empleados.

6.Habilidades de gestión del cambio

La mayoría de las transformaciones fallan debido a la incapacidad de adaptarse al cambio, así como a la imposibilidad de mantener el impulso. Para contrarrestar estas trampas potenciales, las transformaciones deben tener una estructura concreta. 

Matson se encuentra en una industria tradicional, y sus activos están geográficamente dispersos. En el día a día, y especialmente durante su transformación a largo plazo, Weis necesitaba comprender cómo la TI podría ayudarle a generar un cambio impactante de la manera más efectiva posible. Durante cinco años, envió una encuesta de 33 preguntas a sus colegas para evaluar la contribución de TI en los niveles tácticos y estratégicos.

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“Una vez que tuve los datos que mostraban que hicimos un buen trabajo para mantener las luces encendidas con un trabajo terrible de estrategia e innovación, utilicé esa información para impulsar los cambios. Tuve una serie de reuniones y discusiones difíciles cara a cara con la gente. Generas confianza al reunirte cara a cara, y fue un componente crucial para impulsar el cambio dentro de la organización de servicios de TI porque pasamos por una serie de reducciones de personal para contratar los conjuntos de habilidades que necesitábamos “, comentó Weis. 

En última instancia, a pesar de las transiciones dinámicas y a veces difíciles, Matson se comprometió a desarrollar y capacitar al talento adecuado. Matson nunca ha reducido sus habilidades y presupuesto de desarrollo, incluso durante la Gran Recesión.

La transformación de Matson de PC basadas en DOS a la nube ha llevado a ahorros masivos y eficiencias competitivas. En el transcurso de este esfuerzo a largo plazo, las plataformas tecnológicas han evolucionado significativamente. Sin embargo, las seis claves del éxito de Matson han demostrado ser constantes confiables a lo largo del tiempo.

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