Si usted se va, ¿Quién ocupará la silla del CIO?

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Como mentores del departamento IT lo mejor es que tomen la iniciativa de preparar talentos, si lo que quieren es que sus ideales y principios tengan continuidad aún cuando no estén.

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Pero los CIO dicen que  identificar los candidatos puede ser un reto, en momentos en que los profesionales con talento pueden hacer buen dinero usando la tecnología para impulsar la innovación sin la molestia de la junta directiva mirando por encima de sus hombros.

Planificación de la sucesión, puede parecer de sentido común del negocio, pero no siempre fue un requisito para los departamentos corporativos de TI, históricamente la tarea de este departamento es de asegurarse que los equipos de cómputo trabajen.

Más organizaciones ahora miran a la tecnología como un motor para el crecimiento del negocio y deben tener un plan de sucesión para el CIO. “TI era usado sólo para mantener las luces encendidas, pero ahora lo están utilizando para crear una ventaja competitiva. En muchas organizaciones hoy en día, el grupo IT que se encuentra con el grupo de negocios y está muy involucrado en las decisiones estratégicas”, agregó John Reed, director ejecutivo de Robert Half Technology.

 

Jay Ferro CIO de la sociedad Americana del Cáncer, quien se unió a ACS en 2012, dice que tiene unos cinco candidatos que serán capaces de hacer su trabajo en uno o dos años, con la tutoría adecuada. Preparar la empresa en el caso de que algo le suceda a él es una buena responsabilidad corporativa.

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Eso podría crear una especie de tensión de algunos líderes, pero Ferro dice que los CIO que se sienten amenazados por los subordinados talentosos podrían no ser los líderes que sus empresas necesitan.

¿Desde donde se debe iniciar la planificación de la sucesión?

Planificación de la sucesión es a menudo impulsada por el consejo de administración y el director general, se dice que un buen plan de sucesión es vital para los CIO que desean cultivar un buen legado cuando se van. “Usted no quiere interrumpir una empresa que sea significativa para usted”, finalizó.

El plan de sucesión de Steven Zerby, CIO de Owens Corning, incluye tanto candidatos externos e internos, dice que el trabajo requiere el delicado acto de equilibrio; de encontrar tiempo para los candidatos que suelen tener “grandes trabajos” como jefes de infraestructura o desarrollo de aplicaciones para aprender el rol del CIO al mismo tiempo que el desempeño de sus tareas diarias. Por ejemplo, un CIO podría invitar a su pupilo en una reunión semanal con un CISO para aprender cómo los CIO interactúan con otros socios comerciales.

Él dice que es crucial que los directores de TI dejen que los candidatos vean lo que hacen para que puedan aprender a priorizar las tareas, y para la compra de tecnología o construcción de soluciones internamente. “El truco está en forjar fuera tiempo para que puedan estar observando el aprendizaje”, finalizó Zerby

La mayoría de las organizaciones no tienen planes de sucesión en absoluto, dice Reed. De 1.400 líderes de TI encuestados por Robert Half Technology en 2012, sólo el 20% tenía tales planes en marcha.

 Él dice que una de las razones es que la mayoría de las empresas simplemente no tienen tiempo para cultivar suplentes en el departamento de TI porque están centrados en el crecimiento del negocio.

Otra razón es que la mayoría de los directores de TI no quieren sentirse como si tienen que mirar por encima del hombro a alguien que pudiera tener su trabajo un día. “La mayoría de los directores de TI no son reales cómoda desarrollar a alguien que pueda venir y llevar a sus puestos de trabajo”, dice.

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