Tres aspectos a tomar en cuenta antes de lanzar una iniciativa estratégica

Editorial IT NOW

TI y los ejecutivos de negocio deben estar en constante negociación.

CIO

Los ejecutivos de TI están acostumbrados a saber que ocupan para implementar una iniciativa exitosa, pero todos hemos sido culpables de olvidar en algún momento, pasos claves en el proceso de planificación de una iniciativa antes del recorte de presupuesto o que disminuya el interés empresarial.

Por esa razón, les recordamos ciertas negociaciones que son esenciales, que de olvidarse podrían paralizar la iniciativa:

La tecnología es solamente un componente de la iniciativa

Hay que entender que las iniciativas estratégicas lo que buscan es encontrar nuevas maneras de separarse del pasado e implementar nuevas maneras a futuro. Es común que al desarrollar estas iniciativas, los ejecutivos se centren solamente en la tecnología, siendo esto un error que puede costar caro, ya que el éxito o el fracaso de la iniciativa se basa en los cambios de los procesos comerciales, la alteración de roles y responsabilidades individuales, y la reestructuración de organizaciones existentes.

Tanto las personas, como los procesos y la tecnología son engranajes esenciales para funcionamiento óptimo de cualquier iniciativa estratégica de TI.

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Si se lanza una iniciativa con objetivos simplistas y centrados en la tecnología, que no son en sí elementos de un proyecto estratégico, el riesgo de fracaso aumenta significativamente.

Roger Fisher y William Ury, líderes del Harvard Negotiation Project, aconsejan que los intereses comunes de cualquier asociación deben ser un conjunto de resultados de negocios, y no una mera implementación de una nueva herramienta.

Preguntas claves para las negociaciones

Si se está dispuesto a invertir en una iniciativa, hay que asegurarse de discutir con los socios comerciales las siguientes tres preguntas para llegar a un acuerdo claro:

  1. ¿Qué resultados comerciales se están buscando lograr?

Aunque para los socios comerciales los resultados que se esperan lograr les pueden parecer obvios, es importante repasarlos y tenerlos claros. Se debe negociar una declaración clara  de los resultados comerciales anticipados en conjunto con los indicadores de éxito asociados.

El éxito no debe ser solo en términos financieros. Una iniciativa que impacte las métricas operativas clave, como lo son el tráfico de tiendas, la rotación de inventario y el servicio al cliente, eventualmente generan resultados financieros positivos.

  1. ¿Qué tecnologías se necesitan para lograr los resultados?

El mercado ofrece una variedad inmensa de tecnologías para seleccionar, por ende es importante analizar y jerarquizar cuales permiten obtener los resultados empresariales deseados.

Se debe tomar en cuenta aspectos como: funcionalidad del producto, compromisos en cuanto a servicio,  cumplimiento de los estándares técnicos de la empresa, precios, garantías, en fin hay mil aspectos que se deben tomar en cuenta antes de la inversión. Sin embargo, un aspecto que hay que recalcar es si la tecnología se puede adaptar con el horizonte comercial que se busca abordar y el grado de diferenciación que puede aportar en cuanto a la competencia.

Aclarar hasta que punto se está defendiendo la solución tecnológica en construcción y si se está tratando de superar a la competencia, son factores calves antes de tomar cualquier decisión.

  1. ¿Cómo se decide cual tecnología utilizar?

En el momento en que TI y los socios comerciales lleguen a un acuerdo sobre la tecnología, pueden surgir diferencias en cuanto a la administración. Por eso, es importante llegar a un acuerdo sobre el proceso que se va a utilizar para la detección de posibles tecnologías y los roles de cada parte interesada durante el proceso de evaluación.

Las actividades de evaluación de proveedor como: informes, demostraciones, ejercicios de prueba, entre otros. Deben ajustarse a las necesidades específicas de la empresa. Los expertos en la materia deben comprometerse a participar activamente de estas actividades.

La alta gerencia necesita un flujo constante de informes de progreso para asegurarse de que no se presente una conclusión obsoleta al final del período de evaluación. El proceso de evaluación debe tener un plazo establecido para garantizar el cumplimiento de los resultados comerciales previstos.

Prepararse para la batalla

La dificultad no se encuentra en desarrollar nuevas iniciativas, si no en lograr que los consumidores abandonen las ideas viejas de cómo llevar a cabo negocios.

Gran parte de los empleados apoyan inicialmente las iniciativas estratégicas. Creen fielmente en que sus compañías deben responder  a los desafíos y oportunidades que se les presentan, están convencidos que las iniciativas son esenciales para el bienestar de sus empleados, asegurando el crecimiento y la prosperidad a futuro.

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Sin embargo, la mayoría también está convencida de que las necesidades estratégicas dentro de sus empresas se encuentra fuera de sus funciones, prefiriendo mantener las funciones rutinarias ya que creen que operan de la manera más efectiva según las circunstancias.

Las iniciativas por su naturaleza son complejas, costosas y lentas, estando diseñadas para alterar la manera tradicional de hacer negocios. Las cosas pueden salir mal en cualquier momento: el patrocinio ejecutivo puede cambiar, la tecnología habilitada puede no ofrecer la funcionalidad prometida. Es evidente que las actividades esenciales van a tardar tiempo en concretarse, generando retrasos en el cronograma y sobrepasando el presupuesto.

Para prevenir y superar cualquier inconveniente, es primordial que los ejecutivos de TI y de negocios de las principales iniciativas deben estar “en sintonía” desde un inicio. Tomar en cuenta los tres aspectos anteriormente expuestos puede que no garantice el éxito, pero puede reducir significativamente el fracaso.

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